"El fideicomiso del gasoil, una medida maravillosa"

El presidente, que se manifestó sumamente satisfecho con el fideicomiso del gasoil, evaluó que durante su gestión se logró dotar a la empresa de una estructura adecuada al mercado.

 

– ¿Cómo definiría Ud. a Cutcsa?

– Es una empresa que ha tomado desde sus inicios aquellas cosas que son muy buenas del cooperativismo en cuanto a ayuda mútua, a tener seguros propios, financiaciones internas en lo comercial y en lo personal. También tomó lo que nos parece importante de las sociedades anónimas: cada uno tiene identificado su ómnibus, cada unidad tiene una sociedad bien definida y más allá que los ingresos se distribuyen en forma equitativa, los egresos de cada unidad dependen de la administración de su dueño o la sociedad, lo que incentiva el interés y la necesidad de salir a brindar servicios todos los días.

 

– ¿No se reparte de acuerdo a la venta de boletos?

– No, se reparte equitativamente de acuerdo a los ingresos que recibe por todo concepto Cutcsa en Montevideo. Es un sistema que se autofinancia y que compensa unos recorridos superavitarios con otros que pueden ser deficitarios. El tema son los egresos, la rentabilidad dependerá de que se administre mejor o peor la unidad por parte de sus dueños. También nos define que seamos una empresa familiar a pesar de la dimensión, y esta cualidad nos permitió sobrellevar algunas de las crisis que se han vivido en estos 70 años de vida.

 

– ¿Cómo está integrada la empresa ?

– Cutcsa cuenta con 3.800 dueños de los cuales 2.200 trabajan sus unidades y otros, en talleres, o son inspectores u ocupan cargos administrativos. El 95% de las unidades de Cutcsa está conformada por cuatros socios, en la cual algunos trabajan y otros realizan aportes de capital, en este caso se trata por lo general de sucesiones, viudas y ex trabajadores que se jubilan pero no venden su parte.

Hay 4.400 trabajadores en toda la empresa, donde el ómnibus es el centro, todo gira en su entorno. En esta organización, Cutcsa es la administradora de 1.039 vehículos, y hemos logrado conformar el mejor sistema, una forma organizativa que nos permitió salir adelante.

 

– ¿La empresa está exclusivamente orientada al transporte de pasajeros o tiene planes o proyecciones de abarcar otras áreas?

– Además de las características anteriores, por su conformación, es una empresa netamente nacional. Aún hay muchísimo por hacer en el rubro del transporte de pasajeros para que nos pongamos a mirar otro tipo de actividades o inversiones. Por el camino de la modernización y de la tecnología hay mucho para recorrer apuntando y apostando al transporte multimodal, por ejemplo, nos parece bien que se reanude y se fomente el tren de pasajeros pero nosotros ya hemos planteado que los operadores deben ser los actuales operadores del transporte.

 

– ¿Cómo fueron sus comienzos en Cutcsa ?

– Yo soy hijo de padres emigrantes, mi padre vino vía Santos desde España, llegó por tierra, y sabía que acá había una empresa donde un gallego (que era José Añón) le daba oportunidades de trabajo a todos sus compatriotas. Comenzó a trabajar hasta que en 1960 Cutcsa fue autorizada por el gobierno a aumentar su flota pero con la condición de que parte de la misma fuera repartida entre los empleados y a mi padre le tocó una parte de una cuarta parte de un ómnibus. Después empezó el camino de lograr los puntos para llegar a poseer la cuarta parte de una unidad. Trabajó hasta que se jubiló. Cuando yo tenía 17 años comencé de ordenanza administrativo, luego fui auxiliar administrativo, también guarda, conductor, conductor-cobrador y a los 32 años, como algo muy especial, una de las listas internas me ofreció un lugar y gané. Estuve un período en el directorio hasta el año 1995. Luego volví a trabajar en el ómnibus y a fines de 1996 voy nuevamente de candidato ya en plena crisis del transporte. Me encuentro con que tuve que asumir la presidencia con solamente la experiencia de mi historia en la empresa.

 

– Refrésqueme las caracteristicas de esa crisis…

– Cutcsa sufría la crisis que atravesaba todo el transporte pero con el agregado de una crisis interna por no haber encarado sus problemas a tiempo. Lo que hicimos fue armar un paquete en el que incluímos además de los temas económicos todo lo social y la política de la empresa. Lo primero fue encarar una reforma de estatutos que permitiera estabilidad para gobernar, ya que hasta ese momento había elecciones todos los años. Ahora son cada tres años y se renueva parcialmente el directorio lo que permite un período de seis años. También se acordó permitir el regimen de reelección que permitiera poder llevar adelante las políticas de un directorio.

Este período termina ahora, desde 1996 al año 2006 hubo reelección y esa estabilidad política fue la que nos permitió llevar adelante cambios y políticas que muchas veces no se entendían como la política social que llevamos adelante. Se decía que no era el momento de hacerlo, pero nosotros éramos conscientes de que si la empresa no estaba bien mirada por nuestros 600.000 clientes diarios se convertiría en un desastre. Eso lo hemos mejorado, actualmente el cliente tiene un concepto mucho más positivo de nosotros y finalmente internamente se ha entendido.

 

– Ultimamente ha habido varios cambios…

– Se tomaron medidas que cambiaron las cosas de fondo como el pasaje al conductor cobrador. Recuerdo que en un primer momento no sólo estaba en duda el lugar de trabajo para el guarda sino también hasta para el dueño. Nosotros siempre afirmamos que nadie iba a perder su lugar de trabajo. Internamente fue muy cuestionado, la gran mayoría estaba en contra, ademá surgieron los de siempre, los que aprovechan la confusión para ganar puntos sin importarle si la empresa desaparecía, hubo mucha manija. Hoy se llegó al 42% de la flota urbana, pero el 50% de la flota sumando los interurbanos. Y fue así, no se despidió a nadie. Pienso que lo más importante ha sido lograr tener una estructura adecuada al mercado y tener una empresa que superó la crisis propia, las del transporte en general y cuando estaba con poco aliento en 2002 superó la del país.

 

– Si, se vivieron momentos muy críticos.

– Para que se haga una idea, de agosto a diciembre de 2002, se perdieron 19 millones de viajes. No había trabajo, y la gente se iba del país. Fue muy duro. Hasta que se comenzó a revertir después de 10 años de caída constante de la venta. A medida que fuimos individualizando los problemas tomamos medidas de a poco, logrando estabilidad primero y aumento, hace muy poco. El año 2007 fue el de mayor aumento del mercado urbano, donde se recuperaron con respecto al año anterior casi 19 millones. En 1994 el mercado era de 355.700.000 boletos al año, y llegó a tener 225.000.000 en 2003.

En 2004, hubo una estabilidad y un pequeño aumento que fue alentador, de 4%, motivos: el transporte tomó dos medidas que apuntaron a rebajar algunas tarifas. Una, fue generalizar el boleto trasbordo que con un boleto se hacen dos viajes, se pasó de 500.000 boletos mensuales a 1.700.000 . Eso significó una rebaja del 50% .

La otra medida se hizo con la IMM, fue instaurar decididamente el boleto local. Es 50% más barato que el boleto común, y logramos pasar de 300.000 a 1.500.000 boletos mensuales. Con buen servicio, local y barato, incentivamos el ómnibus. Fueron dos medidas importantes que ayudaron y nos quedó claro que en el precio estaba parte del tema. En 2005, se aumentó 2% la venta y en 2006, terminamos con un mercado que se mantuvo ( 1% de aumento).

 

– También aparece el fideicomiso del transporte.

– Sí, en noviembre de 2006. Pero los resultados dieron que es una medida maravillosa, absolutamente necesaria y se vieron en 2007. Actuó bajando en $2 la tarifa, e hizo posible que varios recorridos pasaran la frontera de Montevideo generando una rebaja importante en el precio del trasnporte para la
gente que vivia en esa zonas.

También hubo aumento de combustibles, el más fuerte fue el del gasoil pero gracias al fideicomiso no hubo necesidad de trasladarlo al precio del boleto. Y además, el fideicomiso permitió que todas las empresas que tenían problemas para conseguir créditos, los obtuvieran y con costos menores porque es el Estado quien garantiza y paga, y nos permitió la renovacion de la flota. El fideicomiso fue lo más completo, nosotros siempre lo apoyamos, así como siempre apoyamos la rebaja del boleto. Y los hechos nos dieron la razón, el mercado empezó a aumentar desde 2007 (8%, del cual 7% es por la rebaja que permitió el fideicomiso). El 1° de octubre el Poder Ejecutivo decidió subsidiar el precio del boleto y lo rebajó nuevamente y nosotros volvimos a apoyar la medida, pero también dijimos que lo que había que tener en cuenta era que los repartos de esos subsidios fueran con la justicia que corresponde entre las empresas para no financiar ineficiencias. A partir de ahí el porcentaje de aumento fue mayor, confirmando lo que afirmamos nosotros mientras el resto de las empresas decía que no, yo pensaba que con la rebaja en el precio los ingresos iban a ser muy importantes y de octubre a diciembre la venta aumentó 10%. Es más, en la primera quincena de enero seguimos con 7% de aumento comparado con enero de 2007 que ya fue bastante bueno.

– ¿Entonces ahora se puede ver el futuro con más entusiasmo?

– Los viajes por placer, por salir de diversión o a pasear en familia no existían, sin embargo actualmente en este aumento en las ventas tomando solamente los sábados, domingos y feriados el aumento es del 14% lo cual demuestra que la familia utiliza el transporte para pasear. Por otro lado, tenemos una estructura de acuerdo al mercado con un precio del boleto que hoy debería costar $ 23 (en setiembre de 2006 costaba $17) como mínimo y está igual que en diciembre de 2003, ordenados internamente y con la empresa saneada financiera y económicamente. Además el mercado aumenta, y hemos notado por parte del MTOP fundamentalmente la visión que si hay que repartir un subsidio, el que más y mejor repartido está es el del boleto, beneficiando a más de 1 millon de personas.

 

– ¿Con esta perspectiva es rentable traer 240 unidades nuevas?

– Sí, el ómnibus tiene dos competidores, mientras cayó el mercado en 1998, se daba un récord en venta de 0km y hubo gente que se bajó del ómnibus para subir al auto.

El otro grupo que se bajó es el que no tenía trabajo y por el precio del boleto se pasó a la moto, la bicicleta y a caminar. Es por eso que el ómnibus tiene que tener buen precio, la mejor calidad posible, rapidez y eficiencia. Hay un proyecto que busca mejorar todo el sistema ya que las calles se congestionan mucho, tiene que generarse carriles exclusivos para el transporte y esto hay que hacerlo lo antes posible, hay que ir dando pasos concretos en esta reestructura.

 

– ¿Cómo les fue con la experiencia de utilizar gasoil?

– En agosto de 2005 empezamos la primea experiencia con una mezcla que se fabricaba en el Parque Tecnológico e Industrial del Cerro con 5% de mezcla y en algunos casos llegamos al 20%. Hasta hoy siguen funcionando sin problemas, son los buses articulados y los dos de discapacitados. Llevamos nuestras conclusiones de la experiencia al Directorio de Ancap que debería hacer algunas inversiones.

Demostramos que se puede, que es viable. Estamos utilizando biodiesel de grasa vacuna sin ningún tipo de problema y estamos en condiciones de generalizar su uso.

Cutcsa utiliza 2.500.000 de litros mensuales de gas oil, si se mezclara un 5%, sería una cantidad importante de biodiesel que se podría estar utilizando que dinamizaría su producción. Estamos a la espera.