Plantean crear el Grupo Calnu, que aglutinaría a las empresas vinculadas al ingenio azucarero

Lo que queda del sector azucarero uruguayo enfrentará en los próximos años grandes desafíos tras los diferentes procesos de liberalización comercial dentro de la región. Calnu no ha estado fuera de este proceso y en varias ocasiones se ha planteado la necesidad de mejorar la gestión de la cooperativa azucarera.

El estudio cuantifica el ahorro en algunas áreas, que alcanza la totalidad de varios millones de dólares.

Dentro del sector producción y mantenimiento se plantean, entre otros, la reducción del período de zafra de 70 a 55 días. Esto posibilitaría mantener la producción diaria de la fábrica, pero incorporando una mayor cantidad de caña de azúcar, con una recepción promedio diaria de 3 mil toneladas. La estimación sobre qué impacto tendrá la medida es de un 20% en todos los costos asociados a la producción con la caña.

Otro punto planteado para esta área es la de lograr un abastecimiento de 500 toneladas diarias de azúcar crudo, para lo cual se recomienda un acuerdo con la empresa MAN, proovedora de este producto. Igualmente se plantea el entregar sin paletizar (sin palets) a todos los clientes de Calnu que no utilcen este sistema, el tercerizar las actividades «rutinarias» como ser la de descarga, acopio y alimentación en crudo y las actividades de alimentación de piedra y carbón al horno de cal.

Dentro de lo referido a la producción y el mantenimiento se manifiesta la necesidad de disminuir el costo laboral. A este respecto se indica que se deben «analizar los siguientes puntos: feriados laborables, domingos y compensación por las horas de descanso». Estas medidas traerían aparejado una disminución de los costos de personal, y en las implicancias a considerar se indica la negociación con el sindicato de trabajadores y el elaborar un análisis del impacto en la productividad del personal.

Se plantea también «encontrar mecanismos para aumentar la productividad del personal, aumentando la motivación, brindando seguridad, incentivando la participación» a la vez de estudiar la posibilidad de realizar un reparto anual de un premio por productividad.

El tema seguridad no está ausente en el informe. Para disminuir los hurtos y roturas, la consultora recomienda «modificar la operativa en el ingenio de forma de aumentar los controles y la seguridad sobre el producto terminado y otros materiales. Asimismo, disminuir el porcentaje de roturas por manipulación y transporte». Para aplicar esta medida sería necesario «invertir en modificar el área de envasado o construir un depósito más cerca de la salida del producto terminado e incrementar la seguridad y los controles sobre los movimientos en el ingenio, invirtiendo en tecnología de vigilancia».

Los productores

Otras medidas recomendadas tienen que ver con los productores que proveen de caña de azúcar a la empresa. Se plantea «cambiar la operativa de entrega de caña de los grandes productores, pasando a una entrega a granel. También reducir los turnos de recepción de caña en domingos y feriados al mínimo necesario para asegurar el abastecimiento de la planta y establecer políticas referentes a la entrada de camiones con caña (por ejemplo que los grandes productores tengan prioridad de paso en los horarios pico, de forma de agilizar la entrega)».

También se propone tercerizar las actividades de asesoramiento a los productores. «Formar una consultora agrícola independiente formada por los técnicos de las empresas, a la cual se le abonarán los servicios prestados. A su vez, el Grupo Calnu actuaría como agente de retención a los productores que hayan contratado servicios con la misma», señala el documento.

El gerente general

Las propuestas en cuanto a los procesos administrativos se enmarcan dentro de tres lineamientos básicos: centralización de oficinas, unificación de procesos administrativos y de soporte y la incorporación de tecnología. Para Bella Unión se propone unificar las oficinas administrativas de las tres empresas de Calnu (la propiamente dicha, Vibobusa y Greenfrozen) y también la unificación de los almacenes de repuestos e insumos no productivos en Calnu.

Para Montevideo también se propone la unificación de las oficinas administrativas de las tres empresas, un depósito común para productos terminados de Calnu y Vibobusa y un depósito para productos congelados de Greenfrozen SA.

En cuanto a la distribución de tareas entre las dos localidades, «se deberán establecer ubicaciones únicas para las funciones, evitando realizar la misma función en dos lugares».

La unificación de diferentes actividades (contabilidad, administración de personal, compras y comercio exterior y relacionamiento con productores, entre otros) traería como consecuencia una reducción en horas de procesos de relacionados con cada sector.

En la parte gerencial se señala que se deberá centralizar la actividad de dirección «designando un Directorio central del grupo que elabore las directivas para la operativa de las tres empresas. Para las decisiones particulares de cada empresa, se acuerda con los representantes de los otros accionistas. Se establecerá también la figura del gerente general del grupo». Es importante señalar que con estas medidas se reducirán en 90 mil dólares los gastos anuales de viáticos.

Estructura

La propuesta de estructura para el Grupo Calnu que realizó Deloitte & Touche se basa en cinco grandes estructuras. La primera es la gerencia general, la cual está encargada de la dirección y coordinación de las tres unidades de Negocios del Grupo y la Unidad de Servicios. Es responsable por la rentabilidad del Grupo. En segundo lugar esta Planificación y Control Comercial, que será responsable por la elaboración y coordinación de planes de comercialización para el Grupo en su conjunto, así como la dirección y monitoreo de las fuerzas de ventas individuales.

En tercer lugar se encuentra unidades de negocios, las cuales comprenden ingenio, bodega, planta de congelados y son responsables por la dirección y rentabilidad de cada línea de negocio independiente del resto.

Le sigue Asesoramiento Agrícola, que funciona en forma independiente a la estructura del grupo, prestando servicios al mismo, a los productores y a terceros y por último los servicios de apoyo, responsables de brindar el soporte administrativo y de servicios de las tres unidades de negocios, tanto para actividades comunes como individuales. Este último actúa en forma independiente a las unidades de negocios, pero manteniendo con éstas y con la gerencia general una permanente coordinación.